Gagner en efficacité : comment un nouveau flux de travail clinique a révélé plus de temps en face-à-face pour les patients et les prestataires

Une nouvelle logistique pour un vieux problème

À la Clinique de Neurologie CNC, nous prenons en charge des patients souffrant d'épilepsie, de troubles neuromusculaires, de sclérose en plaques et d'autres maladies neurologiques, notamment après un AVC. Construire des relations solides avec nos patients exige que les prestataires se sentent habilités à prendre leur temps à chaque visite. La clé pour que cela soit possible est de garantir que la clinique fonctionne aussi efficacement que possible.

Lorsque j'ai rejoint l'équipe pour la première fois, nous avions plusieurs postes vacants d'infirmières autorisées et de maîtrise, plusieurs prestataires voyant des patients et pas assez de chambres pour les accueillir ; il a fallu vraiment repenser le flux de l'unité. Nous avons dû trouver un moyen de rencontrer nos prestataires à un rythme sain pour leur permettre de passer un temps optimal en face-à-face avec leurs patients et de soigner davantage de personnes ayant besoin de notre expertise en neurologie. 

J'étais convaincu que nous pouvions trouver un moyen de mieux coordonner le flux des patients dans la clinique, mais quelle était la meilleure solution ? Pour nous aider à apporter et à mettre en œuvre des changements, la direction du CNC s'est associée au processus d'amélioration de la qualité de Lobo (LQIP).

Repenser l'espace et le temps

Nous avons fini par modifier nos processus de deux manières principales : en changeant la façon dont les prestataires et les patients étaient affectés aux chambres et en modifiant la relation de travail entre le prestataire et l'assistant médical (AM).

Problèmes mathématiques

Auparavant, notre flux de travail assignait chaque fournisseur à deux salles spécifiques : les bons jours, les deux salles les plus proches de leur zone de travail. Même si cette configuration était très logique, elle masquait certaines inefficacités et donnait l’impression que nos salles d’examen étaient à capacité maximale tout au long de la journée. 

Cependant, cette façon d'attribuer les chambres ne tenait pas compte des annulations ni du flux et reflux en temps réel des patients visitant le CNC. Lorsque ces facteurs – ainsi que les exigences de l’Administration de la sécurité et de la santé au travail – ont été pris en compte, il s’est avéré que chaque prestataire n’avait besoin que d’environ 1.25 pièce, et non de 2. 

Je savais que réduire 2 pièces à environ 1.25 pièce nécessiterait une toute nouvelle approche, alors j'ai cherché des idées dans d'autres cliniques. J'ai trouvé la solution la plus plausible en observant comment le centre de soins ambulatoires du 5e étage (5ACC) a organisé son flux de travail, et j'ai l'a adapté pour mieux s'adapter à la clinique de neurologie CNC. Nos attributions de chambres sont devenues « premier arrivé, première chambre ».

Réaffectation de la salle d'examen

Premièrement, nous avons modifié la façon dont nous attribuions les salles d’examen et le processus de sortie, ce qui nous a obligé à ajuster la structure de notre équipe. Cela impliquait la création de deux postes de commis ambulatoire pour gérer le bureau de sortie et de trois coordonnateurs des soins aux patients (PCC) pour aider à l'aspect administratif du flux clinique. Étant donné que le prestataire était généralement la dernière personne à accompagner le patient avant sa sortie, nous avons fait gagner du temps à tout le monde dans la clinique en demandant au prestataire d'imprimer les instructions de visite et d'accompagner le patient jusqu'au bureau de sortie. Cela signifiait que l'AM ou l'infirmière autorisée pouvait nettoyer la chambre pendant que le prestataire accompagnait le patient jusqu'au bureau de sortie, la rendant immédiatement prête pour son prochain patient.

Avec ces changements de personnel et de flux en place, nous avons ajusté notre processus afin que les patients puissent être hébergés dans n'importe quelle salle d'examen disponible. Les prestataires n’avaient plus de chambres attribuées. On craignait que ce processus rende la tâche plus difficile pour les prestataires, mais dans la pratique, ils étaient plus susceptibles de loger leurs patients à proximité de leurs zones de travail et plus rapidement car il y avait toujours une salle ouverte et propre prête pour le patient. Cette flexibilité a ouvert de l’espace et nous a permis d’embaucher davantage de prestataires pour voir plus de patients.

Routines relationnelles

Ensuite, nous avons modifié la façon dont nos AM et nos prestataires travaillaient ensemble. Ce changement a nécessité quelques essais et erreurs. Nous avons d'abord essayé d'avoir une salle de MA pour n'importe quel prestataire ; cependant, nous avons constaté que ce système rendait difficile pour les prestataires de savoir quelle AM ​​avait hébergé leur patient, créant ainsi une inefficacité dans l'obtention de plus d'informations ou de réponses aux questions. 

Nous avons donc commencé à attribuer des MA à des prestataires spécifiques au sein d’une sous-spécialité afin que les mêmes prestataires et MA travaillent ensemble jour après jour, rationalisant ainsi les interactions cliniques. Cette relation MA-prestataire a facilité la communication car le prestataire sait toujours avec qui il doit se connecter s'il a des questions ou s'il souhaite effectuer des tests supplémentaires. 

Travailler avec des prestataires désignés a permis aux associations membres de connaître leurs préférences. Par exemple, si un AM sait que son prestataire est particulièrement préoccupé lorsque la tension artérielle diastolique d'une personne est inférieure à 70, cet AM revérifiera automatiquement une tension diastolique inférieure à 70 sans attendre que le prestataire le demande. De petites améliorations d’efficacité conduisent à de meilleurs soins aux patients au fil du temps.

Réussir en équipe

Le simple fait d’instaurer un nouveau processus, aussi efficace soit-il, ne mènera pas au succès. L’essentiel d’un résultat positif est d’avoir une équipe avec la bonne attitude. Le CNC est ouvert aux idées nouvelles, désireux d’apprendre des autres et peut supporter les difficultés d’adaptation pour le bien commun. Cela aide que l'équipe ait vécu beaucoup de choses ensemble et que nous nous soutenions beaucoup.

Nous avons également un véritable partenariat entre nos prestataires : il ne s'agit pas d'une lutte de pouvoir car ils comprennent que la meilleure façon de soigner nos patients est de s'unir pour ouvrir l'accès à tous. 

Un autre avantage que nous avons dans cette unité est notre incroyable équipe d'infirmières et de MA, dont plusieurs ont travaillé à l'USI de neurosciences au plus fort de la pandémie de COVID-19 et apprécient ce qu'être plus efficace avec le temps peut signifier pour le personnel. 

Nous avons eu une chance incroyable de pouvoir embaucher un personnel formidable au sein de l’organisation et de trouver la personne idéale pour ceux qui aimaient les soins infirmiers en neurologie mais qui avaient besoin d’une pause face aux défis liés au travail en soins intensifs. Ils ont rejoint le CNC rafraîchis et prêts à contribuer à lutter contre les inefficacités.

Des résultats enrichissants pour les patients et les prestataires

Nous avons constaté des résultats impressionnants depuis que nous avons apporté ces changements logistiques :

• Nous avons réduit le temps moyen pendant lequel un patient n'est pas en contact avec un membre du personnel ou un prestataire de 39 minutes à 12 minutes, soit une demi-heure que nous pouvons transformer en face-à-face entre patients et prestataires.
• Nous sommes passés de zéro chambre disponible à 7 à 17 chambres disponibles, selon les sessions. 
• Nos prestataires apprécient les améliorations : leurs patients sont hébergés plus rapidement et le flux est plus organisé.
• La communication s'est améliorée entre le personnel et les prestataires. C’est comme si nous avions approfondi nos relations professionnelles en équipe.
• Au milieu de toutes les perturbations auxquelles le secteur de la santé a été confronté récemment, nous avons été en mesure de maintenir un personnel cohérent et approprié. 

Dans l’attente de soins de qualité supérieure

Maintenant que nous avons ouvert un espace pour davantage de spécialistes, nous espérons recruter des médecins qui partagent nos valeurs et nos attitudes à l'égard des soins aux patients, à savoir ceux qui sont prêts à affronter quelques difficultés de croissance lorsqu'il s'agit d'offrir des soins de qualité supérieure à nos patients. 

Dans le même temps, nous visons à constituer une équipe qui apprécie la valeur de l’expertise de chacun, et nous mettrons tout en œuvre pour que chaque minute compte. Nous visons à préparer le terrain pour les futurs neurologues et à encourager une attitude de situations cliniques difficiles perçue comme « assez bonne » tout en travaillant toujours à de meilleures expériences cliniques et à de meilleurs résultats pour les patients.

Nous prévoyons d’ouvrir une clinique des maux de tête à l’été 2023 et nous sommes impatients d’y mettre également en œuvre les processus les plus efficaces. Nous continuerons d'adopter des pratiques qui améliorent les soins aux patients et améliorent les flux de travail pour nos prestataires et les membres de notre personnel. Je me sens chanceux de travailler avec une équipe CNC qui a une attitude ouverte d'esprit qui rend ces améliorations possibles.